Preguntas a un Director Comercial.

Pregunta:
¿Qué hacer si un vendedor -de los buenos- se presenta en nuestro despacho y dice que quiere dejar nuestra Organización?:

• Mantener la calma.

• Averiguar si habla en  serio/seriamente o es simplemente “un pulso”; una manera de expresar una “queja”.

• Si es un pulso/queja……………..atenderlo lo mejor que podamos y decirle que si está desconforme con algo que lo diga (sin necesidad de “amenzas”).

• Si no es un pulso/queja – es que la cosa va en serio-. Averiguar si tiene una oferta de la competencia, dónde se piensa ir, etc....

• Averiguar si tiene realmente quejas de nuestra Organización que le han impuslsado a tomar esta decisión y obrar en consecuencia (reparto logístico deficiente que le generan quejas de sus clientes, comisiones mal calculadas, etc....).

• Darle tranquilidad (pensar que tiene que estar en una situación de stress) y ser comprensivos con él.

• Preguntarle los puntos de mejora que tendrá en su nuevo puesto y hacerle ver sutilmente si los ha valorado en referencia a lo que tiene en la actualidad- CASI SIEMPRE NO ES ASI-: (tipo de contrato, qué zona tendrá, que objetivos anuales le pondrán, preguntarle si conoce el tipo de cultura de la empresa donde va y si sabrá adaptarse, ¿cómo lo acogerán sus nuevos compañeros? etc……

• Intentar hacer que recapacite. (de hecho, ya lo hemos hecho en el punto anterior): Desearle buena suerte, preguntarle si necesita una carta de recomendación, comentarle –de palabra- que si no le va bien en su nuevo puesto, que puede llamar de nuevo a nuestra puerta, etc………

• Después de estos comentarios –probablemente el vendedor estará algo “dubitativo”- pedirle que se lo piense un par de días y citarlo para entonces…………y empezar a buscar una manera de sustituirlo para no perder sus ventas, autoanalizarse por si hemos hecho algo mal y ver como repercutirá en el resto de sus compañeros la salida del vendedor.

"Be water, my friend".

Ya lo decía el malogrado Bruce Lee allá por los 70´s; hay que ser flexible y adaptarse al entorno que nos rodea. Ahora resulta que aparte de un buen "repartidor" Mr. Lee, era un evangelizador del coaching ......y yo, más pendiente de las "pataditas" que del trasfondo¡.


Es más fácil nadar a favor de la corriente que intentar mantenerse a flote y buscar una orilla que ya hemos dejado kilómetros atrás y que con total seguridad ya ni siquiera vemos, sólo recordamos.
Admito que es más fácil buscar respuestas en el pasado que predecir el futuro y que también nos es más cómodo efectuar un análisis de lo que pensamos que ocurrirá dentro de 5 años por ejemplo, en base a nuestras experiencias de hace 5 años.
Efectuar predicciones en base al pasado es un buen ejercicio -nos da cierta seguridad-, pero en los tiempos que corren mi recomendación es más la de "subirse al carro" que pensar "a que tren me subo" (pero esto ya es tema para otro post).

Con cierta frecuencia coincido en mi camino con otros colegas que a nivel profesional continúan intentando aferrarse a un  pasado que ya no existe y que -es lo único que tengo claro- jamás volverá.
Son muy fáciles de detectar, siempre hablan de lo que han hecho -jamás de lo que harán- su discurso es un lamento por los tiempos que corren, con frecuencia confían que un "golpe de suerte" los resitúe en un escenario mejor que el que tienen y lo que es más trágico, cuando les comento mi planificación profesional para los próximos meses -hace tiempo que dejé de planificar a más de 6 meses vista-,se sonrojan discretamente al ver el enorme cambio que hay entre el Manuel que ellos conocían y el que tienen enfrente.
A mí, lo que realmente no deja de sorprenderme es que "ellos" son verdaderos profesionales del management, habituados a gestionar organizaciones complejas y con un nivel de responsabilidad y exigencia muy alto en entornos cambiantes. Se trata de gente muy preparada, capacitada para tomar decisiones que a mí me quitan muchísimas horas de sueño y sin embargo, cuando tienen que gestionar su propia "organización" y valorar sus propios puntos fuertes/débiles, es decir, diseñar su proyecto personal/profesional, hacen aguas.

Entiendo que no es fácil gestionarse a uno mismo -vuelvo a ponerme como ejemplo- y que existen muchos "considerandos" personales, familiares, culturales, etc....que afectan las decisiones que tomamos, pero creo que hay que ser valientes, optimistas, olvidarse del pasado y creer fervientemente en uno mismo y sentir que el futuro está en nuestras manos, en nuestras capacidades -sean las que sean- y en nuestra posibilidad infinita de adaptarnos.

Admiro a la gente que es capaz de gestionar su propio camino. Capaz de aprender, de enseñar, de dar ejemplo, de pensar en el futuro como una oportunidad, como un nuevo camino. Capaz de compartir y de no desfallecer ante los problemas. De ver a los demás como colegas, como amigos.

A todos ellos -muchos de los que lean estas líneas se sentirán identificados- dedico este post y a Bruce Lee.

Consideraciones básicas para trabajar como Interim Manager.

Con cierta frecuencia, amigos, conocidos y saludados me preguntan mi opinión sobre sus posibilidades reales de poder trabajar en régimen de Interim Management.

Desde mi punto de vistay en base a mis ya cuatro años de experiencia en distintos proyectos –y ya habiendo definido (no es fácil) lo que es la profesión de Interim Management- intentaré describir escuetamente aquellos puntos de “obligado cumplimiento” para cualquier ejecutivo que quiera incorporarse a este sector aparentemente tan atractivo….

A nivel profesional:

1.- Ser EXPERTO. Es decir, NO ser generalista. Cuando una empresa requiere de los servicios de un Interim Manager, es que tiene un problema determinado y requiere de alguien –el mejor- capaz de resolverlo.

2.- Tener EXPERIENCIA PREVIA. Haber vivido experiencias parecidas en etapas anteriores de su carrera profesional.

3.- Ser EJECUTIVO. Las empresas no buscan a alguien que les diga que problemas tienen –probablemente ya lo saben-, sino que lo que buscan es que alguien a quien “pasarle la pelota” y que resuelva los problemas con prontitud.

4.- Soportar LA PRESIÓN. Estar habituado a trabajar en situaciones de stress o con cierta tensión. Muchas veces, se requiere a un Interim Manager para que resuelva situaciones difíciles, enquistadas…; y en ocasiones se le llama con excesivo retraso, con lo cual, la situación inicial ha empeorado. Hay que saber convivir con este tipo de situaciones.

5.- Ser capaz de TRABAJAR EN EQUIPO. Un Interim Manager tiene que ser un excelente profesional, pero él sólo no puede gestionar el cambio en una Organización, de implementar nuevos procesos, etc. Es fundamental que sea capaz de aglutinar a la gente, de liderarlos, de crear escuela, de motivarlos,  etc.

6.- VISIÓN GLOBAL, ACTUACIÓN CONCRETA. En escaso tiempo tiene que  ser capaz de tomar el control, vislumbrar los problemas, seleccionar un plan de acción y ponerlo en marcha, etc.; y, en general, no es fácil.

7.- Ser capaz de decir NO A UN PROYECTO. Bien porque no es capaz de aportar el valor necesario, bien porque no le motiva, o por que el cliente no le gusta, etc.

A nivel personal:

1.- Capacidad de AUTOMOTIVACIÓN. Un Interim Manager,  por definición, trabaja para si mismo. No tiene jefes, él es su propia empresa, su propio proyecto. Eso es muy distinto de trabajar bajo el “paraguas” de una Organización.

2.- Ser su propio COMERCIAL. Un Interim Manager  tiene que ser capaz de crearse su propia cartera de clientes, de saber buscarlos, de gestionarlos. No basta con ser bueno. Tiene que tener “don de gentes”. Contactar con providers, responsables de RRHH, CEO´s, etc. Tiene  que “transmitir”.

3.- Saber vivir en la INCERTIDUMBRE, con un porcentaje alto de inseguridad. Ser capaz de vivir/convivir con intervalos de trabajo y con intervalos de “paro” (en este caso, formándose, buscando nuevos clientes, acudiendo a seminarios, etc.).

4.-Ser ECONÓMICAMENTE  ESTABLE. Cuando se trabaja, se cobra y cuando no se trabaja, no se cobra. Este no es un puesto para quien necesita ingresos estables para “pagar la hipoteca”.

Creo sinceramente que los “considerandos” más relevantes están arriba mencionados. Sin embargo si consideras que falta alguno, sobra otro, o simplemente quieres aportar tu punto de vista –sea el que sea-, estás invitado a hacerlo.

Un saludo y ánimo a todos los futuros interims managers.

Reconocimiento a dos amigos que me han ayudado en la redacción de este post:

Dirk Kremer. Uno de los precursores del Interim en nuestro país, con más de 10 años de experiencia.

Santiago Pérez Castillo. Colaborador habitual e Interim Manager en la Comunidad Valenciana.

 

Nuevos Canales Comerciales. Algunas reflexiones......

Con cierta y repetitiva frecuencia, profesionales y amigos de mi entorno me preguntan mi opinión sobre la idoneidad de tener un canal de ventas propio y/o ajeno. Es decir, tener vendedores propios versus distribuidores o agentes multicartera (entre otras opciones). Otro de los considerandos es plantearse la creación de nuevos canales comerciales que puedan amplificar nuestra acción comercial habitual.

Esta es una de las preguntas estratégicas que todo CEO debería hacerse por lo menos cada tres años.

Los motivos que nos inducen a la duda son obvios en estos días que vivimos. Cada vez se vende menos - o cuesta vender mas-, cada vez los márgenes son más escasos, cada vez los costes comerciales son más altos, cada vez tenemos tenemos clientes más "pequeños" y diseminados, cada vez los clientes son menos fieles, etc……

En una primera fase, recomiendo hacerse las siguientes preguntas: 

• ¿Es nuestro Canal actual el más adecuado para llevar nuestros productos a nuestro público objetivo?. ¿O es que desde siempre hemos vendido de esta manera? 
• ¿Aportamos valor a nuestros clientes a través de nuestra red comercial actual? ¿Se resentiría nuestro mercado si nuestra empresa no existiera?. 
• ¿Nos enteramos realmente de lo que pasa en el mercado a través de nuestros vendedores? Si pasa algo grave en el mercado...¿Cúanto tardamos en enterarnos?. 
• ¿Sómos rápidos, eficaces, etc....? ¿Le hemos preguntado a nuestros clientes que "valor" les aportamos? ¿Sabemos porqué hemos perdido los últimos 10 clientes, por ejemplo?. 
• ¿Qué hace nuestra competencia?. ¿Qué "no" hace nuestra competencia?. ¿Todo el mundo vende de la misma forma? 
• ¿Hacia dónde va el mercado? ¿Cómo les gustaría comprar a nuestros clientes en el futuro?. ¿Somos "seguidores" del mercado, clientes, etc....o por el contrario "marcamos la pauta", damos directrices, predecimos el futuro de nuestros clientes, etc....?. 
• ¿Existen otras posibilidades de hacer llegar nuestro producto a nuestros clientes actuales o a "otros" clientes?. ¿Está todo escrito en este mercado? 

Sinceramente, si un CEO es capaz de hacerse estas preguntas con cierta periodicidad y de contestarlas con rigor, yo creo que tiene un porcentaje alto del problema resuelto.

En una segunda fase, si se está planteando el tener un "canal comercial" paralelo, alternativo, etc...creo que es fundamental el plantearse/contestarse a las siguientes cuestiones: 

• ¿Qué quiero obtener?¿Qué objetivos? Ganar mayor participación de mercado, reducir costes, incrementar el número de clientes, mayor capilaridad, mayor cobertura geográfica, mayor control sobre los clientes, incrementar el importe de pedido medio -product range-, etc....... ¡ojo, no pueden ser todos¡. 
• ¿Con qué rapidez? ¿Qué necesito a nivel financiero para poner en marcha el Plan? ¿Es el timming correcto o por el contrario es un "deseo" más que un plan?. 
• ¿Cómo afectará el "nuevo canal" a la Red Comercial ya existente?.¿Será un revulsivo? ¿Lo verán como una amenaza? ¿Les servirá para algo?. ¿Es compatible, o por el contrario uno canibaliza al otro?. No hay que olvidar que la facturación real de la Organización pasa por las manos del canal que se dispone en la actualidad y que cualquier "tropiezo" repercutirá negativamente en la misma. 

Sinceramente creo que antes de plantearse cualquier pequeño cambio de Canal Comercial, es fundamental haberse hecho -y respondido- a estas cuestiones como mínimo (hay otras muchas en el tintero en función de sector, porcentaje de clientes "grandes", reparto de zonas/vendedor, etc.....); pero repito, estas son las que considero básicas.

En caso contrario, luego nos encontraremos con "dislexias" y "sinrazones" estratégicas que todos los que nos dedicamos a esto hemos vivido y sufrido. Por algúna razón que desconozco, se producen con especial relevancia en el marco comercial de la Empresa.

Cito algunos ejemplos:

• Clientes que compran a mayoristas con mejores precios que si nos compraran a nosotros directamente. 
• Venta por internet que entorpece la labor de nuestra red comercial. 
• Lanzamiento de nuevos productos sin conocimiento por parte de la Red Comercial. 
• Clientes solicitando presupuestos a varios canales de la misma Organización. 
• Alto porcentaje de devoluciones en función de los distintos canales.

Y un largo y costoso etcétera...........

Entrevista en "Hoy Negocios"

El pasado 2 de Noviembre tuve el privilegio de ser entrevistado en el Programa "HOY NEGOCIOS".
Adjunto el link resumen de la entrevista junto con el vídeo de la misma en donde comento algunos de los KSF necesarios y recomendables para que un Director Comercial sea una persona exitosa en su Organización. Espero que mi aportación -junto con algunas preguntas del público- os sean de utilidad.
http://www.enelaire.tv/manuel-granada-algunos-ingredientes-para-el-exito-en-la-direccion-comercial/
Un saludo a todos.

Auditoria Comercial. El abc..................

Con cierta frecuencia tengo que efectuar un análisis rápido de una Organización Comercial y debo de tomarle el pulso con algunas cifras "rápidas" que me permitan situarme.
Me refiero a datos que me aporten una visión global y no extremadamente detallada y que como si estuviera participando en un business game, poder "oler" con ciertas garantías cual es el estado de la organización en un momento dado. Me refiero a una fase preliminar que implica, evidentmente no tomar ninguna decisión -por evidente que parezca-.
Luego está el efectuar un análisis mucho más exhaustivo, el conocer a los integrantes de la Red Comercial, el salir con ellos a la calle, el analizar los sistemas de repporting, ver a algunos de sus clientes -y también de sus exclientes-, ver rutas, horarios, frecuencias de visitas, porcentajes de conversión, devoluciones,  etc....pero esto lo dejaremos para una segunda fase.
En esta primera fase hay que tomar conciencia en un único día y a través de las cifras, ver donde estamos, de donde venimos y cual es la tendencia.

Veamos algunos de los ratios que nos han de ayudar a situarnos ( últimos 3 años/1 año/trimestral):

• Ventas totales y por productos.(ver mes a mes).
• Ventas x Areas o Zonas.
• Ventas x vendedor.
• Número de clientes captados (total empresa/zona/vendedor) en los últimos 3 años (anual y trimestral).
• Número de clientes perdidos (tota empresal/zona/vendedor) en los últimos 3 años (anual y trimestral).
• % de rotación de vendedores en los últimos 3 años (total empresa/zona/equipo comercial).
• % de devoluciones en los últimos 3 años (total empresa/zona/ vendedor).
• % de morosidad en los últimos 3 años (total empresa/zona/ vendedor).
• % de venta cruzada (mas referencias a los mismos clientes). (total empresa/zona/vendedor).
• % de vendedores que han obtenido rappel anual en los últimos 3 años.

Es posible que esté obviando algún ratio importante. También hay que considerar que en según que tipos de mercado existe una estacionalidad que marca mucho su volumen de ventas y puede provocar cierta distorsión. Es cierto que hay sectores -como la venta directa- en donde se asume un porcentaje de rotación de vendedores -y devoluciones-  bastante alto. Hay empresas que basan su estrategia comercial en base a distribuidores y eso provoca que algunos clientes "grandes" copen un porcentaje alto de su facturación....................los números pueden verse afectados por estos hechos y por otras causas, .pero repito lo comentado en la parte de inicio de este post: estos datos arriba mencionados son básicos y realmente relevantes para podernos situar y empezar a profundizar con una visión global de cual es el estado de una Organizacion Comercial.
De hecho, son datos tan obvios que a la mayoría de empresas que visito, no los tienen por la mano, pero esto ya es tema de otro post.

Agradecimiento a ...

El pasado 17 de setiembre asistí a una conferencia en el Colegio de Ingenieros de Barcelona, donde se argumentaron una serie de recomendaciones a seguir por cualquier directivo que tenga previsto incorporarse a una nueva posición.

Un título  más marketiniano podría haber sido algo así como "Qué hacer y qué no hacer durante los primeros 90 días de mandato".  El ponente fue Francesc González, Socio Director en ICSA, empresa de reconocido prestigio en el sector de la Consultoría y los RRHH.

La conferencia estuvo realmente muy bien planteada y Francesc detalló de una manera práctica y directa los principales KSF a tener en cuenta por parte de cualquier directivo que se incorpora a un nuevo puesto ejecutivo, bien sea dentro de su actual empresa o incluso en una organización distinta.
En un estudio reciente de la H.B.R., un porcentaje superior al 40% de ejecutivos americanos -no disponemos de datos exactos en nuestro país-, "fracasan" en los primeros 18 meses desde su incorporación. Un porcentaje realmente sorprendente, por no decir increíble.

Según Francesc -y no seré yo quien le contradiga-, uno de los principales motivos es la falta de un "plan de incorporación detallado" - y por escrito-sobre lo que hacer en esos primeros 90 días determinantes para el futuro de cualquier ejecutivo.
La falta de información, las prisas en tomar decisiones "que justifiquen nuestra incorporación y nos hagan ganar credibilidad", el desconocimiento sobre la cultura de la empresa, el no saber "who is who" fuera del organigrama, y muchas otras cosas que se detallaron y argumentaron con rotundidad, pueden hacer que un aterrizaje suave y plancentero se convierta en un muro realmente infranqueable.

Pero este post no pretende aportar nada de valor a la conferencia sino comentar un hecho que a nivel personal sí que me resultó realmente gratificante.

Al finalizar la sesión, se inició el turno de ruegos y preguntas entre los asistentes. Fuimos varios los que nos interesamos por ampliar información o matizar algún tipo de experiencia en referencia a la ponencia -quién mas o quien menos, ha cambiado alguna que otra vez de posición, ¿no?-.

Una vez concluido el apartado de participación, se inició el típico networking previo a la salida. Fue entonces cuando se me acercaron una serie de personas entre el público asistente  que se presentaron como "seguidores" de mi blog y "comentaristas" de debates que yo había iniciado en algún foro de Linkedin.

La verdad es que me encantó el hecho de poder "desvirtualizar" a gente con quien tienes contacto "on line" (también tuve la oportunidad de estrechar la mano a Francesc). Pero lo que realmente me "llegó" fue ver lo entrañables que se mostraron conmigo y el aprecio personal y profesional que me dispensaban.

El hecho de poder aportar algo a la comunidad -sea real o virtual- es un algo que nos reporta cierta gratificación a todos.

Para mí es muy importante el agradecimiento a todas las personas que me han ayudado en mis inicios en todo el tema de Redes Sociales, etc....

Y querría hacer una especial mención a todos ellos:

Mariano Pascual P.Q.R. Comunicación.. El amigo que me abrió los ojos allá por el 2009.
Leandro Benítez.Lecoati. El que me construyó este blog y me enseñó a dar los primeros pasos.
David Soler.http://www.davidsoler.es/. Puede ser que haya alguien que sepa más que él en Social Media, pero yo no lo conozco.
Armando L.mandomando. Un crack que con cariño me recuerda lo mucho que me falta por aprender.
Luis Jones.BusinessBarcelona. ¿seguro que no se hacen amigos en la red?. ¡dale una idea y verás que hace¡.
Francesc Salvador.EnelaireTV. Precursor de la TV "on line" e interactiva.
Esteban Contreras Linkedin. Un Ing. informático capaz de enseñar a un neófito como yo.....desde Granada.
Manuel Carbonero. Linkedin. Una idea sin un buen financiero no es una idea.
Leszek Plech.Linkedin. Jamas haría un Business Plan sin valorar las aportaciones de Leszek.

A todos ellos gracias por haberme permitido iniciarme en algo realmente gratificante.